小康的扩张是一个从小到大的过程，而不是上来就承接几百上千家店改个门脸开始经营，因此小康面对客户的时候可以保持一贯的持续性，但对供应端则不是，比如入场费和账期就不可能一成不变，同一时间对不同厂家也是不一样的。

这就好比找代工，如果一次订单就几十到一百个，代工厂可能也会接，但是想压帐那最好就免开尊口了，省得丢人现眼。不过变成一次订货几千上万的话订金就可以谈谈看，是不是可以先付个10啊？

便利店销售的大部分都是快消品，小康是这些快消品厂家的销售渠道，但厂家也是小康的供货渠道。这一点恰恰是不少做便利店生意的人意识不到的，经验越丰富，越是从传统供销体系中出来的人越意识不到，反而是具有互联网思维的人容易意识到新式便利店有比压榨厂家更高效的方式。

新式便利店和夫妻店不一样，夫妻店可以什么都卖，只看周转率和利润率，哪个划算就挑哪个进货。那是因为夫妻店的sku管控不行，也不具备赚取更高利润的硬件条件，更没有压帐这一说，所以才能任性。

小康可不是，小康要保持自己sku的灵活，同时还要提供尽可能丰富的选择给客户，还要争取一定的账期，而且必须销售很多短保食品。这是利润率和周转率更高的商品，但对物流和储存的要求也更高，而且对销售能力也是高要求，否则卖不出去只能处理掉。

因此虽然小康可以使用超大折扣的方式倾销卖不动的短保食品，但更关键的是维系和厂商之间的关系，不能把自己当大爷。这个方针一度让公司负责供应链的某些管理层和商务非常的诧异，特别是有经验的职场们，心说咱是“渠道”，咱多金贵啊？当大爷早就当惯了。

其实他们的概念是正常的，很多便利店把自己当成渠道大爷来面对快消品厂商，压几个季度账期，收入场费，收堆头费，也就是商品摆放的黄金位置到底码谁的货取决于谁给的钱多。这就是正常的商业伙伴待遇，也是为什么同样都是创业，做渠道比做品牌估值高的原因。

但是对楚垣夕来说，原世界中总结出来的便利店生意经中，面对c端用户是一整套玩法，面对b端供货渠道实际上只有两个必争点，第一是规模化和标准化，第二就是渠道维护。

维护住渠道之所以关键，锚点就在于争取让对方承担sku的压力，最大化的利用对方的仓储物流能力化为自己的sku。把上游发展成友军，小康的sku自然变得超灵活，这就是不能把自己当大爷的原因。

[§ 本章尚未完结,请点击下一页继续阅读---->>>

Loading...

内容未加载完成，请尝试【刷新网页】or【设置-关闭小说模式】or【设置-关闭广告屏蔽】~

推荐使用【UC浏览器】or【火狐浏览器】or【百度极速版】打开并收藏网址！

收藏网址：https://www.fulishuwu.net